Care este rolul unui manager? Ce face și cum ar trebui el să fie?

În decursul timpului am constatat că foarte mulți, mai ales cei tineri, ar dori să-și înceapă cariera direct pe un post de conducere, cu un salariu enorm, beneficii, secretară și mașină cu șofer, chiar dacă puțini știu ce presupune a conduce și ce calități trebuie să aibă un manager. Oriunde te întorci, dai peste oameni care cunosc foarte bine cum merg lucrurile și, dacă stai și-i asculți, mai că nu-ți vine să crezi cum de națiunea asta e într-o asemenea situație, din moment ce suntem înconjurați numai de genii conducătoare. Calci pe directori, ca pe dude vara.

Voi încerca să scriu, pe măsură ce timpul îmi va permite, o serie de articole de popularizare din domeniul psihologiei organizaționale, în care voi prezenta, în limbaj comun, fără termeni prea tehnici, mai multe aspecte ale structurii și dinamicii organizațiilor, pentru a înțelege că lucrurile nu-s chiar așa de simple cum par, că nu ne pricepem la toate și că, în general, e bine să lăsăm profesioniștii să se ocupe de domeniu lor, asta ca să mai reducem din eșecuri și falimente. Oricine este liber să aprecieze aceste rânduri după cum dorește, să le folosească drept ghid de lucru sau de conduită. Acest articol, dar și celelalte ce vor urma, nu reprezintă nici o formă de consultanță, nici o expertiză, doar o opinie, destul de avizată zic eu, privind activitatea managerială și funcționarea organizațiilor.


O organizație, fie că vorbim despre un mic magazin de cartier cu 3 angajați, fie că ne gândim la o multinațională, nu poate funcționa fără conducere și funcționează ineficient cu o conducere ineficientă. Cu alte cuvinte, orice instituție, privată sau de stat, va merge atât de bine, pe cât de bine e condusă, această constatare putând fi extinsă, dacă preferați, și la nivelul unei țări. Iată că activitatea managerului este, poate, cea mai importantă activitate dintr-o organizație, asta deoarece principala sa menire este aceea de a susține și orienta munca tuturor celorlalte persoane din organizație. În principal, un manager se asigură că cei pe care-i conduce reușesc să-și îndeplinească atribuțiile la timp și la standardele de calitate stabilite, menținându-se și un nivel ridicat la satisfacției personale și profesionale în cadrul echipei. În ciuda părerii generale, managerul nu este cel care țipă, critică și pedepsește, nici cel care „le știe pe toate”, dă directive despre cum se fac lucrurile, ci persoana care îi ajută și îi susține pe ceilalți să-și facă eficient treaba.

Cum lucrează un manager?

În primul rând, mult. Un manager care vine la 8 la serviciu și pleacă la 16, nu este manager, cel mult un șefuleț formal. Managerul, așa cum am spus mai sus, trebuie să susțină munca celorlalte persoane iar programul de lucru de 8 ore pe zi este pentru subordonați, nu pentru șefi. Dacă subordonații lucrează 8 ore, atunci activitatea de conducere a lor este logic să dureze mai mult, deoarece în cele 8 ore de lucru managerul se poate ocupa doar de urmărirea efectelor acțiunilor sale. În mod normal, un manager nu are program de lucru fix și nici weekend, rar poate vorbi despre concedii, acela fiind mai mult momente de relaxare, durata muncii crescând proporțional cu nivelul ierarhic și, indirect, cu numărul de persoane subordonate.

Munca unui manager implică relații și contacte interpersonale. Un manager nu stă izolat în biroul său și nu scrie hârtii; asta o poate face un contabil. Managementul înseamnă întâlniri, discuții, în general comunicare și negociere. Vorbim despre întâlnirile din consiliul de conducere, cu ceilalți directori de la diferitele niveluri ierarhice sau avem în vedere comunicarea cu subordonații sau cu clienții ori furnizorii, persoane din afara organizației, toate acestea constituind cea mai mare parte a muncii unui director. Iată că un manager bun nu trebuie să fie un extraordinar specialist într-un domeniu, spulberându-se mitul tehnocrației. Rareori un tehnocrat știe să conducă, asta pentru că-i lipsește flexibilitatea gândirii și viziunea de ansamblu. Un manager bun este, în primul rând, un excelent comunicator. Pentru chestiuni tehnice, organizația are specialiștii săi, ce pot funcționa drept consilieri ai managerului, însă acesta din urmă se ocupă, în principal, cu procesarea informațiilor. Un manager este, așadar, un om ocupat iar sarcina sa nu poate fi una de rutină. Deoarece în orice instituție apar zilnic situații noi, neprevăzute, managerul este acela care preia informația, o procesează, comunică direct sau indirect cu specialiștii, cu cei capabili să ofere soluții de rezolvare optimală a situației, fie în mod formal, fie informal, apoi decide asupra soluției adecvate și o transmite mai departe.

Cum recunoaștem un manager eficient? Foarte simplu, prin eficiența instituției. Este responsabilitatea sa directă coordonarea resurselor umane și materiale ale organizației în vederea atingerii scopului acesteia, așadar mersul organizației depinde direct de calitatea managementului. Nu există manager competent într-o instituție la limita falimentului, indiferent de situație. Acestea sunt doar scuze pentru lipsa calităților de conducere, deoarece principala sarcină a managerului este aceea de a asigura performanța subordonaților. Desigur, prin performanță înțelegem, în primul rând, cea profesională, reflectată în calitatea serviciilor oferite de organizație sau în cantitatea și calitate produselor rezultate. Într-un articol viitor vom vedea cum moare o organizație din cauza incapacității acesteia de a se adapta cerințelor pieței, rezultată, mai ales, în urma unor rigidități conceptule manageriale. Din păcate, într-o astfel de situație, indiferent de pomparea financiară, în absența unei modificări de strategie, organizația va dispărea.

Performanța subordonaților nu înseamnă doar să-și facă treaba bine și la timp, ci și altceva, extrem de important. Este vorba despre satisfacția profesională a acestora, aspect cheie de care depinde  performanța profesională și, indirect, succesul organizației. O instituție cu angajați nemulțumiți nu are cum să fie performantă, oricât de mult ar amenința managerul, ba din contra. Modul în care oamenii se simt la locul de muncă, felul în care instituția le satisface nevoie, confortul și climatul de la serviciu, cum se raportează angajații la produsele muncii lor sunt aspecte la fel de importante ca și performanța, fiind în strânsă interdependență una în raport cu cealaltă. Așa cum de la o mașină nu poți cere doar putere și viteză, să te ducă repede și în siguranță unde vrei, dar fără să-i cumperi ulei, benzină și fără să-i asiguri întreținerea și reparațiile, nici de la un angajat nu poți avea pretenția performanței profesionale dacă nu-i asiguri condiții, nu are satisfacții, nu vine cu plăcere la muncă.

Iată cum, într-o organizație, managerul are rolul cel mai important și iată mecanismul prin care performanța organizației este, de fapt, performanța managerului. Când eram mai tânăr, în perioada anilor ’80 – ’90 ai secolului trecut, Întreprinderea de PAL și Mobilă din Fălticeni duduia la propriu, chiar în perioada de după ’89, când industria românească era făcută praf, probleme având și majoritatea fabricilor din oraș. Doar „PAL”-ul nu avea probleme nici cu producția, nici cu vânzarea și nici nu concedia oameni ba, din contra, deschidea puncte de desfacere noi, atât în țară cât și în străinătate, asta pentru că la conducere se afla unui dintre cei mai inteligenți și mai culți oameni pe care i-am cunoscut, inginerul Ioan Tătar. Din nefericire, după ieșirea sa la pensie, managementul nu a mai păstrat aceleași standarde, fabrica înscriindu-se în trendul economic pe care îl știm. Un alt management-miracol este cel practicat la ferma de la Curtici de către inginerul Dimitrie Muscă. Acesta nu numai că nu a desființat CAP-ul moștenit de pe vremea socialismului, ba chiar l-a transformat într-un imperiu, Combinatul Agro-Industrial având la ora actuală o cifră de afaceri anuală de peste 20 de milioane de euro și un profit de peste 5 milioane de euro. Aici, în România, în vestul țării, trecând peste criză, peste politică și peste lamentări. Fără furt, fără „combinații”, doar printr-un management extrem de performant și orientat spre organizație, nu spre interese efemere și individuale. Un așa manager nu poate merita decât aplauze!

Încă din primii ani de studiu ai oricărei facultăți în care se predă disciplina management, studentul învață că orice manager trebuie să planifice, să organizeze, să conducă și să controleze, acestea fiind cele 4 funcții fundamentale ale managementului:

  • Planificarea presupune o bună capacitate de anticipare și se referă la descoperirea acelor acțiuni care, implementate, ar conduce la îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației. Mai concret, atunci când planifică, managerul stabilește o serie de obiective ce trebuie atinse, standardele de calitate ale acestor obiective și soluțiile ce trebuie adoptate pentru a le îndeplini. La acest nivel, arta nu constă în numărul obiectivelor sau în rigoarea standardelor, ci în ajustarea acestora la realitatea concretă și la posibilitățile organizației. Degeaba îți propui obiective grandioase dacă nu ai resursele necesare atingerii lor. Degeaba implementezi standarde înalte dacă tehnologia este depășită iar personalul slab pregătit. La nivelul planificării, linia dintre realism și demagogie este foarte subțire. Un manager demagog poate impresiona un Consiliu de Administrație cu obiective mărețe, însă dacă lipsește ancorarea în realitate sau o bună cunoaștere a organizației, încrederea acordată se poate transforma într-un dezastru.
  • Organizarea succede în mod logic planificarea. După ce ți-ai stabilit obiectivele, ai impus standardele de calitate și ai identificat mijloacele materiale, financiare și umane pentru a le atinge, e momentul „coborârii între oameni”. Urmează transpunerea în practică, prin crearea structurilor organizaționale necesare și alocarea resurselor. O planificare genială nu valorează nimic în absența unei bune capacități de organizare. Din păcate, în foarte multe cazuri, aici se și „rupe filmul”, pentru că un număr nepermis de mare de manageri nu au cea de-a treia componentă, poate cea mai importantă dintre toate:
  • Conducerea. Implică existența așa-numitei capacități de conducere, în limba engleză întâlnită sub numele de leadership și reprezintă mai mult o artă decât o deprindere învățată, făcând diferența dintre manageri și absolvenții secțiilor de management. Mulți chemați, puțini aleși; mulți au diplome de manager, foarte puțini sunt manageri, asta deoarece capacitatea de conducere presupune existența abilității de a entuziasma subordonații, de a-i motiva, de a fi sensibili la problemele lor, de a le cultiva sentimentul apartenenței la o familie, cu obiective comune pentru care merită să muncești din greu. Acest lucru nu înseamnă doar decizii, de pe o poziție de autoritate formală, ci capacitatea de a cultiva relațiile interpersonale în condițiile menținerii autorității funcției. Managerul nu se „trage de șireturi cu angajații”, dar nici nu-i tratează cu superioritate și aroganță, nu-i jignește și nu-i umilește. El este în mijlocul subordonaților iar respectul și autoritatea vin natural, ca urmare a capacității sale de a conduce, și nu determinat doar de funcția pe care o ocupă. Din nefericire, o astfel de capacitate ține mai mult de personalitatea managerului decât de formare și educație, acesta fiind motivul pentru care managerii eficienți sunt atât de rari. Contrar opiniei multora, larg răspândită pe la noi, managerul nu este un „stăpân pe plantație”, nu dispune discreționar de angajați, ci ocupă, probabil, cea mai solicitantă poziție din organizație. Dacă lucrurile merg prost, el va fi singurul responsabil iar dacă merg bine, meritul va fi al echipei din subordine.
  • Controlul nu înseamnă altceva decât monitorizarea bunului mers al lucrurilor, adică a performanței profesionale a subordonaților. Sunt multe lucruri care pot merge prost într-un proiect sau, mai bine zis, puține merg cum trebuie, în ciuda unei excelente planificări și organizări. Cauzele sunt multiple și țin de surse interne și externe care scapă controlului managerului, însă nu aceasta e problema, deoarece nu contează obstacolele, ci modul în care acestea sunt depășite. Un bun manager, cu reale aptitudini de leader și care-și cunoaște bine subordonații, în urma controlului poate anticipa obstacolele și își construiește o rezervă de timp pentru găsirea soluției, de aceea uimește prin faptul că pare cu un pas în fața tuturor, pare că știe ceea ce urmează să se întâmple și are pregătite, dinainte, variante de acțiune. Astfel își consolidează autoritatea și creează impresia unei echipe unite și puternice. Desigur, factorul uman este cea mai valoroasă resursă, dar și cea mai imprevizibilă variabilă. Oricât de bun ar fi managerul, subordonații cu structuri diferite pot genera probleme diferite în organizație, unele ușor de rezolvat, altele mai greu, însă funcția de control presupune nu doar o monitorizare a mersului activității, ci și o impunere, cu fermitate, a măsurilor corective necesare astfel încât să se limiteze efectele acțiunilor perturbatoare sau nocive. Cu siguranță, trebuie să avem mare grijă de angajați, dar dacă falimentează organizația, nu vom mai avea de cine să avem grijă. Așadar, scopul central al managerului nu trebuie să fie decât atingerea obiectivelor organizației.

Cum trebuie să fie un manager?

Este clar că un manager nu trebuie să fie nici bun și blând ca Moș Crăciun, nici arogant și rău ca Scaraoțchi, însă, în mod clar, trebuie să fie inteligent, echilibrat, bun comunicator și, mai presus de orice, să aibă abilități de lider, deoarece primul și cel mai important rol al său în organizație este acela stabilizator al relațiilor interpersonale. Un manager de spital nu trebuie să fie cel mai competent medic din acel spital, un manager de universitate nu trebuie să fie cel mai prestigios și mai notoriu profesor al acelei universități. Poți să fii cel mai tare doctor din lume sau cel mai luminat profesor din lume, dar dacă ai carisma bordurii și nu știi să motivezi și să pornești oamenii, vei băga în faliment, în scurt timp, cea mai stabilă și mai profitabilă organizație. De aceea un manager e greu de găsit, tocmai pentru că principala sa atribuție este aceea de a lucra direct cu oamenii, fie pe linia motivării și satisfacerii nevoilor propriilor angajați, fie pe linia temperării orgoliilor, ambițiilor și obținerii resurselor de la structurile superioare, fie pe linia menținerii relațiilor și contractelor cu beneficiarii sau furnizorii și, desigur, pe cea a găsirii de noi piețe de desfacere a produselor și serviciilor. E ușor? Nu prea pare!

Un al doilea rol al managerului este acela informațional, similar procesorului dintr-un sistem de calcul. Într-adevăr, managerul este „creierul” organizației, însă dacă nu primește informații de la senzori și de la periferice, nu are ce procesa. Iată că managerul caută în permanență informații și identifică metode prin care acestea să ajungă la el cât mai nealterate cu putință, fiind astfel principalul factor de monitorizare a întregii activități. Un manager nu se bazează niciodată pe o sigură sursă de informare, internă sau externă, oficială sau neoficială, ci caută noi variante de obținere a acestora, astfel încât să atingă acel prag decizional care să-i permită implementarea unor măsuri cu grad minim de risc. Din acest motiv, el va apela atât la proprii săi angajați, dar și la consultanță externă. Din păcate, mulți manageri formali văd apelul la o firmă de consultanță drept o dovadă de slăbiciune și gândesc că acest lucru le-ar reduce autoritatea și le-ar scădea impresia de competență pentru că, într-adevăr, despre impresie de competență este vorba. Apelul la consultanța externă nu e o dovadă de slăbiciune sau de lipsă de competență, din contra, și se încadrează pe linia rolului informațional. Nu toate organizațiile pot face, intern, o analiză și o optimizare funcțională, o evaluare cu feedback multiplu, de tip 360, o analiză a muncii sau o analiză a comunicării intra și interdepartamentale, prin urmare apelul la surse externe este mai mult decât necesar.

Pe de altă parte, un manager nu doar primește informație, ci și transmite, fie intern, fie extern. Astfel, rolul său în diseminarea informației de la nivel de conducere la structurile subordonate este esențial, aici intervenind atât capacitatea sa de filtrare, pentru că nu toate hotărârile trebuie comunicate, dar și tactul cu care reușește să transmită hotărâri incomode, astfel încât acestea să aibă un impact cât mai mic asupra moralului echipei și să nu afecteze negativ motivația. Mai mult, managerul este responsabil și de diseminarea externă a informației, către alte organizații sau către societate, având rol de purtător de cuvânt. Chiar dacă multe organizații au în schema de personal acest post, atunci când o instituție se confruntă cu un eveniment major, fie pozitiv, fie negativ, este de preferat ca managerul să comunice cu exteriorul. Spre exemplu, firma Apple avea, cu certitudine, o mulțime de purtători de cuvânt extrem de competenți, totuși cele mai importante lansări erau făcute de însuși Steve Jobs, un extraordinar manager, genialitatea sa observându-se nu doar în domeniul tehnologic, ci și în cel al marketingului și al comunicării. Cu certitudine, o mare parte a succesului produselor Apple se datorează managerului și nu doar calității. Similar, în situații de criză, de restructurare sau faliment, managerul va ieși public și va comunica acest lucru și nu purtătorii de cuvânt, acesta fiind o dovadă de fermitate, leadership și curaj.

În fine, un manager are obligația de a lua decizii care afectează alți oameni, ajungând astfel la rolul său decizional. Abia aici vorbim despre puterea pe care o are managerul însă, așa cum știm, orice putere vine o mare responsabilitate, de care unii se achită, alții nu. Decizii se iau zilnic, însă nu orice decizie are același impact. Unele pot viza accesul la noi piețe sau căutarea de noi oportunități, așa-numitele decizii antreprenoriale, altele au în vedere comasarea unor departamente și relocarea angajaților, altele privesc rezolvarea conflictelor între angajați, alocarea resurselor în funcție de priorități, retribuirea muncii angajaților, acordarea recompenselor speciale și a pachetelor suplimentare de beneficii sau, de ce nu, disponibilizarea unora dintre angajați. Toate aceste lucruri fac parte din viața unei organizații și, indiferent de nivel, o decizie nu este niciodată ușor de luat.

În mod clar, funcțiile de conducere sunt vânate, oricine vrea să fie „șef”, atât datorită avantajelor materiale cât, mai ales, datorită ocaziilor de a exercita puterea, deoarece ființa umană asta dorește cel mai mult. Puterea este drogul suprem, căutat de mai toți oamenii, mult peste bani. Doar că a fi șef înseamnă și responsabilitatea acțiunilor, ceea ce nu prea convine multora. Să știi că în urma deciziilor tale suferă zeci sau sute de persoane și să le iei, nu este o dovadă de capacitate managerială, ci de sadism și incompetență crasă. Într-adevăr, în anumite momente unele soluții pot fi drastice, însă tocmai acesta este semnul unui management prost. La un moment dat, a disponibiliza oameni sau a tăia salarii poate reprezenta sigura soluție în încercarea de a mai salva ceva, însă întrebarea este cum s-a ajuns aici? Oare în urma unei conduceri strălucite? Desigur, întotdeauna va exista „oaia neagră”, întotdeauna vina va fi a „grelei moșteniri”, însă aceasta nu reprezintă decât o scuză penibilă a lipsei de competență.

Deseori, discutând cu specialiști în psihologie organizațională și resurse umane, mi s-a spus că la evaluare sau angajare managerii vor de la psiholog că afle pe cine angajează și pe cine nu. Aceasta nu reprezintă altceva decât degrevarea de rolul decizional al managerului. Nu psihologul decide cine va fi angajat și disponibilizat, ci managerul, asumându-și rolurile decizional și informațional. Psihologul furnizează doar o descriere, doar recomandări, un aviz consultativ. Pe baza informațiilor sosite din surse variate (psiholog, resurse umane, șefi de departamente, șefi de echipă, audit extern etc.), el și numai el poate decide ce face, ce măsuri ia, asumându-și răspunderea.

Cred că sunt destule argumente în sprijinul ideii că nu oricine poate conduce, conducerea nu se face oricum, iar pentru a fi un bun manager ai nevoie de o serie de deprinderi esențiale. Există mulți autori care postulează liste întregi de abilități manageriale, unele foarte bine susținute, altele mai puțin, însă, la nivel general, putem vorbi despre 3 mari categorii de deprinderi, cum de clasifică Robert Katz:

  • Deprinderile tehnice sunt cele ce țin de competența din domeniul de activitate al organizației. Desigur, nu poți pune un inginer agronom să conducă secția de terapie intensivă a unui spital de urgență, nici un profesor de istorie să conducă acceleratorul de particule dintr-un institut de fizică atomică, tocmai că habar nu are cu ce se mănâncă domeniul respectiv, indiferent de câtă capacitate de conducere are. Întrebarea e dacă o astfel de persoană ar putea conduce întregul spital sau întregul institut, iar pentru a găsi răspunsul, să începem prin a gândi logic. Ce înseamnă să conduci o secție de terapie intensivă sau acceleratorul de particule? În primul rând să știi foarte bine cum funcționează lucrurile acolo, ce proceduri sunt, la ce folosesc, ce resurse sunt necesare și așa mai departe, adică ai nevoie de cunoștințe specifice domeniului respectiv, dobândite prin educație, prin formare, consolidate în urma experienței lucrului efectiv în domeniul respectiv. Iată de ce inginerul agronom nu poate conduce terapia intensivă; pentru că nu a lucrat acolo, nu știe, la modul concret, ce presupune munca acelor medici și ce resurse sunt necesare. La fel și în cazul profesorului de istorie, pus la cârma acceleratorului de particule. Ambii vor eșua lamentabil, vor stârni indignarea și revolta subordonaților și nu vor ști niciodată cum să-i susțină și cum să-i motiveze, chiar dacă pot fi buni manageri. De ce? Tocmai pentru că nu fac parte din breaslă, tocmai pentru că la nivelurile inferioare de management ponderea deprinderilor tehnice este maximală. De la șeful echipă, muncitorul așteptă să i se spună cum să facă, de la șeful secției de ATI, lumea se așteptă să fie cel mai competent medic, de la șeful acceleratorului de particule se așteaptă expertiză și deprinderi tehnice maximale. Dar un profesor de istorie ar putea conduce institutul dacă e un excelent manager? Un inginer agronom ar putea conduce spitalul în aceleași condiții? Este posibil, pentru că rolul la acest nivel nu este de a găsi soluții la probleme specifice fiecărui departament, ci de a rezolva chestiuni generale privind organizarea muncii, de a coordona și de a face instituția, în ansamblul ei, să funcționeze. Ei ar putea negocia contracte, ar obține finanțare, ar achiziționa aparatură, consumabile și tot ceea ce trebuie unei bune funcționări, ar repartiza beneficiile în funcție de recomandările șefilor de secție, sarcini care țin de management general, nu de specificul activității. Cu certitudine, anumite deprinderi tehnice sunt necesare și la acest nivel, însă rolul lor nu este atât de important ca la nivelurile ierarhice inferioare.
  • Deprinderile de relaționare sunt de departe cele mai importante, deoarece implică lucrul efectiv cu oamenii. Așa cum am spus, într-o instituție eficientă nu are ce căuta lipsa de încredere între angajați, nu-și au loc frustrarea, lipsa de motivare, lipsa de entuziasm, nu ar trebui să existe ranchiună, suspiciune, delațiune, secretomanie, favoritism și, în general, nicio atitudine care să afecteze negativ performanța profesională. Aceasta este exact treaba managerului iar pentru a și-o face eficient va fi necesar, în primul rând, să aibă o imagine de sine perfect ajustată. Supraestimarea sau subestimarea sunt, ambele, la fel de nocive. Desigur, capacitatea empatică, înțelegerea celorlalți, calmul, capacitatea de argumentare, capacitatea de persuadare, de negociere sunt tot atâtea calități esențiale ce țin de relațiile interumane, ca și fermitatea, spiritul critic, intransigența, logica și multe altele. Există o vorbă, nu foarte departe de adevăr, cum că un adevărat manager se cunoaște după cum intră într-o sală și după cum salută. Într-adevăr, managerul eficient impune respect și nu teamă, iar prin abilitățile sale de relaționare te determină să-l recunoști și să-l accepți imediat.
  • Deprinderile conceptuale formează ceea ce se numește viziune strategică, adică abilitatea de a vedea întregul, de a găsi soluții eficiente pentru toată lumea, de a nu favoriza anumite departamente, de a repartiza just resursele, în funcție de nevoile reale. Într-o organizație, indiferent de nivel, există lupta pentru resurse. Cel de dispune finanțarea va fi în permanență curtat și persuadat de fiecare dintre managerii din subordine, aceștia urmărind, în mod firesc, a obține cele mai bune spații, cele mai noi tehnologii, cei mai mulți bani. Dincolo de inevitabila rezistență în fața expunerii la lingușeală și manipulare, un manager trebuie să înțeleagă foarte bine cum funcționează organizația în integralitatea ei și cum se combină diferitele părți  astfel încât să fie atinse obiectivele sale strategice. Doar așa va avea o imagine reală și completă asupra resurselor necesare și va putea decide echitabil, fără a favoriza. Desigur, asta înseamnă să posede capacitatea de a rezolva rapid probleme complexe și dinamice, o capacitate, din păcate, din ce în ce mai rară.

Iată ingredientele din care este construit un manager eficient. Iată cum nu numărul diplomelor contează, nu câte facultăți, masterate, doctorate, cursuri de formare sau bani ai sau câte articole și cărți ai scris. Un manager este o combinație bine dozată de calități personale, cunoștințe și talent. Desigur, așa cum vom vedea, există mai multe stiluri de manageri, unii mai democrați, alții mai autocrați, însă nu putem spune că ar exista vreodată un tip ideal de manager, ci doar un tip ideal în funcție de instituția condusă și de nivelul ierarhic de conducere. Ceea ce poate fi foarte eficient într-o organizație, poate duce la faliment o altă organizație, dar asta nu înseamnă că nu putem vorbi despre un set de aptitudini și atitudini de bază, comune tuturor managerilor și ajustabile în funcție de context, însă despre aceste lucruri veți avea ocazia să aflați în alte articole.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *

Acest sit folosește Akismet pentru a reduce spamul. Află cum sunt procesate datele comentariilor tale.